Alternative Université Bordeaux 3

Retrouver des conditions de travail respectueuses de nos missions

Le bilan de la réforme interne, malheureusement mise en place dans le contexte surchargé du contrat quinquennal et de la préparation précipitée des RCE, est largement négatif : elle a alourdi les procédures et les charges de travail, dégradé le climat dans les services, divisé notre communauté en intensifiant la coupure entre Biatos et enseignants/enseignants-chercheurs et en accentuant la distance entre centre et périphérie.

Il est urgent d’apporter des réponses concrètes au désarroi des personnels et d’améliorer le fonctionnement quotidien de notre établissement. Les difficultés se concentrent dans les UFR tandis que les nouvelles directions administratives n’ont pas tiré profit de leur regroupement. Alors que la réforme interne avait pour objectif de rationaliser l’organisation des UFR, de donner aux responsables administratifs une véritable autonomie de contrôle de leur activité, de faciliter les échanges à l’intérieur des services et entre les Biatos et les enseignants/enseignants-chercheurs, ce sont des effets inverses qui sont apparus. Les Biatos se plaignent de la spécialisation de leur poste et d’une forme de routine qui produit rapidement de la démotivation. Les enseignants sont perdus face à une multitude d’interlocuteurs là où ils bénéficiaient de relations privilégiées et efficaces avec un personnel administratif clairement identifié. Les chefs de services n’ont pas les moyens de remédier aux dysfonctionnements rencontrés. L’accueil dans les UFR ne joue pas le rôle central d’aide aux démarches des étudiants comme des enseignants.

Autant de constats qui plaident, non pas pour une nouvelle réforme qui accroîtrait encore la pression et la désorganisation, mais pour une réappropriation de cette réforme par les personnels qui permette de mettre en oeuvre de véritables projets de service.

Nous nous engageons à accompagner chacun des responsables administratifs et ses collaborateurs pour élaborer des projets de services qui sont les seuls outils efficaces d'une véritable conception et stratégie de terrain. Ils devront fixer des objectifs d'amélioration réalisables, à atteindre par étape. Ces projets de service permettront de donner sens à l'activité collective, de déterminer les missions, les calendriers et les procédures, mais également de repérer, par l'analyse pratique, les dysfonctionnements auxquels l'administration centrale doit répondre par des plans d'action adaptés.

La réforme interne ayant été pensée en fonction de schéma théoriques uniformes, la prochaine équipe présidentielle ne devra pas se contenter d'être attentiste et parier sur la seule valeur des outils ou sur des ajustements marginaux. La réponse qu'attendent les personnels ne peut pas consister en des remédiations de surface et des améliorations seulement technologiques.

Il faut retrouver une méthode de travail qui privilégie le dialogue et un esprit constructif qui nous permettent d'enrayer la tendance au découragement que nous avons entendue s'exprimer durant cette campagne.

L'échec de la réforme interne n'est pas seulement le résultat d'une mauvaise gestion des ressources humaines, mais bien celui d'un oubli de ce qui l'avait fondée.

Il ne faut donc surtout pas voir en la nomination d'un(e) DRH la solution miracle. Ce serait un leurre de plus. Un(e) DRH, pour être efficace, doit rester en surplomb des services, occuper une place transversale, mais ne peut ni résoudre les dysfonctionnements tecnhiques ni se substituer à la compétence et l'expertise de l'administration quotidienne des composantes.

Cette vision conforte notre choix déterminé d'une déconcentration et d'une responsabilisation de chaque échelon, en asseyant le fonctionnement de chaque service et de chaque composante sur la connaissance de terrain et les particularismes qui ont été trop ignorés ces dernières années et en partageant les outils de pilotage et de suivi.

Des constats à partir desquels nous avons bâti nos propositions :

Menée de front avec la réforme de la "masterisation", le passage aux RCE, la préparation du quinquennal et de l'Opération Campus, la réforme interne imaginée sous la présidence Singaravelou a été mise en œuvre durant la mandature de Patrice Brun après une concertation qui a laissé beaucoup de membres de la communauté universitaires insatisfaits.

Si cette réforme visait initialement six grands objectifs dans le domaine des études, au sein des UFR, aucun n'a pu être réalisé :

1) rendre plus cohérentes les inscriptions administratives (centralisées par le service de la scolarité) et les inscriptions pédagogiques (de la responsabilité des UFR),

2) faciliter et multiplier les interventions des différentes sections disciplinaires au sein des formations d’autres disciplines (UE adjacentes, mineures, etc.), voire, des créations de formations pluridisciplinaires,

3) assurer une continuité du service administratif auprès des formations par la mise en place de binômes de gestionnaires administratifs de formation,

4) transférer la gestion des examens vers les UFR pour favoriser une meilleur adaptation aux pratiques pédagogiques spécifiques

5) permettre aux UFR de gérer l'ensemble de la chaîne adminsitrative depuis les inscriptions des étudiants jusqu'aux services des enseignants

6) améliorer l'accueil tant des étudiants que des enseignants.

Si nous pouvons nous féliciter de la mise en place de formations pluridisciplinaires, celles-ci ne doivent rien à la constitution des nouvelles UFR.

Il ne s'agit pas là de faire porter la responsabilité de cet échec sur le personnel administratif contraint d'appliquer un schéma imposé, mais de prendre la mesure de l'écart entre les intentions et les réalisations. Ce qui s'inscrivait aisément sur le papier a produit le contraire de ce pour quoi cette réforme a été engagée. Il faut assumer cet échec et non le minimiser. En tirer les leçons et désormais écouter le terrain, trouver les ressources et solliciter l'imagination qui permettront d'améliorer concrètement le fonctionnement de nos services et de soulager l'ensemble des personnels.

Pour la plupart des enseignants et enseignants-chercheurs, cette réforme a eu pour conséquences principales :

• un éloignement, voire une perte de contact direct avec les gestionnaires administratifs des formations dans lesquelles ils interviennent et une opacité accrue des responsabilités administratives des uns et des autres. Cela se traduit notamment par un sentiment d’anonymat et de perte de lien humain entre les différents acteurs professionnels de l’université ;

• une prise en charge par les enseignants et enseignants-chercheurs de tâches supplémentaires ;

• l’augmentation en fréquence et en quantité des tâches administratives (la confection pratique des descriptifs de formation (mise en page, saisie des codes, etc.), la confection des emplois du temps devenue plus technique avec l’utilisation d’hyperplanning et les contraintes liées au découpage géographique des salles de cours exploitables par UFR, la vérification des informations (problème de lisibilité des intitulés de cours sur hyperplanning tant que cet outil ne sera pas suffisamment maîtrisé) transmises aux étudiants par le biais du site institutionnel ou de l’accueil étudiant des UFR (la méconnaissance des structures des UE, des responsabilités d’UE et des chargés de cours par les agents des services accueil conduit à des informations parfois fausses ou incomplètes auprès des étudiants qui se tournent alors vers des enseignants). Cet accroissement des tâches administratives est surtout sensible pour les responsables de formations et les directeurs(trices) de départements, qui ont eu à assumer, en même temps que ce surcroit de travail, les tâches traditionnelles et conjoncturelles de confection des services et emplois du temps, des maquettes de formation, des référentiels de compétences, des plaquettes de communication, des modalités de contrôle des connaissances et les multiples « recalibrages » de l’offre de formation.

• l’impossibilité d’avoir (au moins) un(e) gestionnaire administratif par département a conduit les équipes pédagogiques à confectionner les maquettes souvent sans regard administratif, ce qui a donné lieu à de nombreuses incompréhensions et à une méconnaissance initiale de ces maquettes par les personnels Biatos devant les prendre en charge (mise en œuvre des MCC, gestion du nombre de groupes, heures complémentaires, gestion des chargés de cours). Cela a rendu nécessaires de nombreuses entrevues et réunions supplémentaires pour résoudre des difficultés aisément évitables si des gestionnaires administratifs de département avaient pu être associés dès l’origine et avaient eu une vue d’ensemble des formations du département.

• l’accroissement du nombre de réunions de concertation au sein des départements d’abord, mais aussi à l’échelle des UFR (bureau, commissions, conseil) rendant patent la difficulté à transmettre l’information à tous les niveaux et à donner lieu à de réelles prises de décisions légitimées par un débat démocratique ouvert.

• l’inflation du nombre de messages électroniques reçus de l’une ou l’autre des instances de l’université (Présidence, directions administratives, UFR), contribuant à l’augmentation du « bruit informationnel » et à un désintérêt progressif pour les informations ainsi transmises. Nombre de ces messages sont estampillés « urgents » et exigent des fichiers, modifications, vérifications, etc. de la part des enseignants et enseignants-chercheurs dans des délais très courts et parfois sur un ton comminatoire des plus déplaisants.

• globalement, les enseignants-chercheurs déplorent une perte de souplesse dans la gestion quotidienne des différents aspects du fonctionnement des enseignements, du fait de l’adoption de procédures bureaucratiques standardisées à l’échelle de l’établissement ou des UFR qui sont autant de contraintes (notamment pour la gestion des salles et des emplois du temps).

Dans le même temps, les personnels Biatos ont vécu cette réforme interne avec beaucoup de patience et de bonne volonté mais au prix de souffrances importantes ; la plupart regrette :

• une parcellarisation et une spécialisation excessives de leurs tâches et, par conséquent, la perte de vue de l’unité de leurs fonctions au sein des nouvelles UFR ;

• un accès difficile à une vue d’ensemble des formations dispensées au sein d’une même UFR ;

• Une dématérialisation excessive des tâches qui se cantonnent désormais pour l’essentiel à de la saisie et à des modifications via les applications numériques (hyperplanning, apogée, etc.) ;

• une hiérarchisation excessive de la structure administrative des différents pôles au sein des UFR, impliquant des conflits hiérarchiques et des pressions managériales dans l’exécution des tâches courantes mais surtout une perte de repères quant à la place occupée par les différents personnels biatos dans la structure administrative ;

• une perte de contact direct avec les enseignants et enseignants-chercheurs et des difficultés à accéder aux informations pertinentes pour la gestion des formations malgré les outils numériques (maquettes, MCC, chargés de cours) ;

• Une alternance mal gérée entre périodes creuses et périodes de surcharge de travail pour certains personnels biatoss (pôles études et affaires générales) du fait de la spécialisation et du cloisonnement des tâches.

C'est à la lumière de ces constats, que nous nous engageons à rendre les UFR forces de propositions et à consulter les enseignants et enseignants-chercheurs pour faciliter un dialogue indispensable à la nouvelle construction, non pas de structures déshumanisées, mais de structures vivantes.