Notre expérience d’enseignants, celle de responsables (vice-président et vice-présidents délégués, responsables de formation) et d’élus dans les conseils, vos témoignages durant nos rencontres, nous conduisent aujourd’hui à dresser des « constats » assortis de « propositions » dans le secteur des formations.

Lors d’un rendez-vous électoral, il est normal de se concentrer sur les carences qui indigent, hérissent ou démotivent. Même si nous n’en faisons pas état ici, nous n’oublions pas ce qui a été construit et qui « marche », grâce à l’implication de nombreux acteurs de notre université, enseignants et Biatos.

bilan du volet formation du quinquennal par Jean-Yves Coquelin

En exergue à nos propositions pour les formations, il me paraissait important de tirer les leçons de la conduite de notre offre de formation lors de la préparation du contrat quinquennal.

Le bilan qu'il faut avancer appelle une réelle humilité.

Plusieurs erreurs ont été commises qui nous obligent à envisager autrement l'évolution de notre offre de formation à l'échance du mi-quinquennal (début des travaux, programmés et anticipés, à l'automne 2012 pour une application à la rentrée 2014).

1/ Les premières lettres de cadrage avaient pour vocation de libérer notre travail d'élaboration de nos maquettes pour favoriser l'expérimentation entreprise dans le cadre du Plan Réussite en Licence, et pour imaginer de nouvelles formations - en particulier pluridisciplinaires - qui répondent à la demande sociale. Ces lettres, trop généreuses, ont conduit à des propositions trop amples. Même si des plafonds avaient bien été fixés qui devaient prévenir tout dérapage, ce travail pourtant indispensable a été difficilement maîtrisable par la suite.

Je reconnais ma totale responsabilité dans cette étape et considère qu'il faudra, à  l'avenir, être capable à la fois de favoriser l'émergence d'évolutions de notre offre de formation - c'est stratégiquement indipensable - et de contenir l'inflation des coûts que peut engendre une telle ouverture.

2/ Nous avons trop tardé à mesurer les conséquences en termes horaires et financiers de propositions remontées des équipes de formation.

Sans doute parce que notre établissement n'avait jamais été amené à prendre en charge un aussi lourd travail (évaluation par l'AERES, projections financières depuis le passage aux RCE et la nécessité d'équilibrer notre budget de fonctionnement, élaboration de tableaux de bord), le responsable politique que j'ai été n'a pas su anticiper les carences en terme de structures administratives susceptibles de piloter ce dossier crucial.

Il est indispensable que la Direction des Etudes, en lien direct avec les UFR, puisse à l'avenir accompagner cette procédure. Elle doit pour cela être dotée de moyens humains (personnels et  compétences mobilisés) et de moyens techniques adaptés.

3/ Nous avons sous-estimé - j'ai sous-estimé - la difficulté que représenterait, pour les personnels administratifs dans les UFR, la gestion au quotidien d'une offre de formation accrue.

Même si je me suis battu pour que les besoins des nouvelles UFR soient reconnus, cela n'a pas suffi. Quand, en plus de cet accroissement de la charge, il s'est agi pour les Biatos de travailler à l'intérieur d'une nouvelle organisation administrative installée par la réforme interne, cela a produit des dysfonctionnements nombreux dont ont pâti tant les personnels Biatos, les enseignants que les étudiants.

4/ En revanche, il ne semble pas justifié de parler - comme le fait à dessein le candidat à la présidence Jean-Paul Jourdan - d' "externalisation", en se scandalisant de ce que l'extension de l'offre de formation ait augmenté le nombre d'heures complémentaires. Bien sûr, nous ne pouvons que dénoncer le manque de postes de titulaires dont dispose notre établissement pour accomplir sa  mission d'enseignement. Cette pénurie - revendiquée politiquement par le gouvernement depuis 10 ans - est un piège machiavélique. Alors que notre nombre d'étudiants ne cesse d'augmenter, alors que l'arrêté licence voté à l'été 2011 nous imposera bientôt un plancher de  1500 heures/étudiant pour nos licences, alors que les exigences en matière de formation ne cessent de s'élever - insertion professionnelle notamment -, alors qu'il nous faut diversifier nos formations, mieux les professionnaliser tout en maintenant l'enseignement par et pour la recherche, nous ne disposons pas de postes (notre potentiel enseignant) en nombre suffisant. C'est un fait, c'est un piège. Car nous ne pouvons pas nous contenter de gérer la pénuire en nous repliant sur les seules formations académiques ou en réduisant nos ambitions pédagogiques. Nous condamnerions alors notre établissement à voir son attractivité décliner en même temps que nous ne saurions pas accueillir les centaines de bacheliers qui aspirent à d'autres types de formation ou à ouvrir davantage celles qui sont en capacité limitée, faute de moyens suffisants pour répondre à cette demande.

Augmenter le nombre d'heures hors notre potentiel d'enseignement passe par un recrutement de chargés de cours suffisamment anticipé. Nous savons que c'est l'un des écueils rencontrés lors de la mise en place de cette nouvelle offre, principalement pour les cours de langues pour non-spécialistes. Mais au-delà de ce cas spécifique, cette situation est aussi le résultat de dysfonctionnements liés à la réforme interne qui a fragmenté et donc dilué les responsabilités. Ou même simplement parce que les responsables de formation n'avaient pas réalisé que l'augmentation des volumes horaires ne pourrait être absorbée par les enseignants titulaires.

Dans les formations notoirement sous-encadrées (arts, communication principalement), cet accroissement n'a pas posé de problème particulier. Les étudiants avaient devant eux des enseignants. Et des enseignants compétents, même s'ils ne sont pas titulaires. Parce que, faute de redéploiements internes, leurs responsables pédagogiques ont dû intégrer depuis longtemps cette nécessité de recruter des chargés de cours pour parvenir à "faire tourner" leur formation.

Face au désengagement de l'Etat qui, sans même user de la RGPP dans l'enseignement supérieur, organise son assèchement pour mieux le contraindre à se restructurer (RCE, fusions, universités à trois vitesses... voir l'entretien avec le directeur de l'Institut Montaigne), il nous faut regarder en face l'impasse dans laquelle nous sommes placés.

Il est primordial de ne pas se laisser piéger, de penser une conduite stratégique d'offre de formation qui garantisse le développement de notre établissement dans le maintien de nos missions fondamentales. C'est en suivant cette voie que nous pourrons continuer de répondre efficacement, grâce à des formations de qualité, aux 15.000 étudiants de Bordeaux 3, dont 35% sont boursiers.

Jean-Yves Coquelin

ENSEIGNANTS : DISPARITES, DESORGANISATION

Nos constats

1- une répartition et une reconnaissance inéquitable des charges ou responsabilités entre enseignants

2- un manque de soutien à la création, à l’innovation qui décourage à moyen terme, les « volontaires »

3- des disparités criantes et choquantes entre les « équipes pédagogiques » :

Certaines de ces « équipes pédagogiques » sont structurées et coordonnées, capables d’énoncer leurs objectifs de formation, d’assurer une cohésion et une équité dans l’enseignement, l’évaluation des groupes, la gestion des chargés de cours, etc., alors que d’autres « équipes » sont totalement inexistantes sur le terrain et ne travaillent pas ensemble pour formuler leurs objectifs, identifier leur méthodologie, accorder leurs pratiques, etc.

4- un quotidien difficile :

réservations problématiques de salles, complexité de certains circuits de reprographie, perte des repères humains et administratifs dans les nouvelles UFR et syndrome des « longs couloirs aux portes fermées »

5- un empilement des réformes et des injonctions :

Plan Réussite en Licence, masterisation des préparations aux concours, évaluation des enseignements, construction, déconstruction, recalibrage de l'offre de formation produisant saturation et envie de « fuir »

6- des bureaux mal conçus et inégalement répartis :

la pénurie et l'étroitesse des bureaux, leur vétusté parfois, dérangent le travail quotidien des enseignants, réduisent la qualité et la durée de leur présence sur le site et perturbent la relation pédagogique qui doit se nouer avec les étudiants qui demandent à être reçus en rendez-vous

7- un calendrier universitaire trop resserré, manquant de « respirations

8- une montée des exigences nationales et internationales dans le domaine de la recherche : évaluation renforcée des équipes et des individus, multiplication des appels à projets, accélération de la diffusion des savoirs et multiplication des sollicitations : encadrement de mémoires et de thèses, colloques, publications, peer-reviewing... alors que les tâches d’accueil des étudiants, de communication et d’administration se complexifient et se multiplient.

Nos propositions

1- rédaction d’un référentiel « enseignant à Bordeaux 3 » récapitulant les missions fondamentales de chacun en matière d’enseignement et de gestion des formations, assorti d’un référentiel horaire plus juste et transparent pour rétribuer les actions réelles (et non seulement affichées) de coordination pédagogique, d’évaluation des pratiques et des formations, de suivi des stages, de confection des EDT...

2- construction et balisage des circuits de la création et de l’innovation, avec renforcement de la la cellule d’aide au développement et au suivi de projets (insuffisamment connue)

3- instauration d’une véritable politique de répartition et d’aménagement des bureaux, adapté aux usages différenciés et effectifs des enseignants-chercheurs

4- introduction d’une « semaine lectures-écritures » à mi-semestre (libérant enseignants et étudiants pour accomplir des activités de lecture, d’écriture et de recherche) et d’une « semaine pédagogique », en fin de semestre (révisions, rattrapages, mini stages de formation, réunions de coordination)

5- la construction de binômes responsable enseignant – référent administratif, clairement identifié (organigramme, plaquettes d’information) pour toute tâche de gestion des formations

CEVU et COMMISON DE LA PEDAGOGIE

Nos constats

1- évaporation de la quasi totalité des élus étudiants quelques mois après l’installation du conseil

2- transmission tardive des documents

3- mise en sommeil de la commission de la pédagogie, censée travailler les dossiers lourds et préparer les débats

4- empilement des questions à traiter en urgence

5- étirement des séances (certaines ayant duré de 9h jusqu’au soir) préjudiciable au traitement serein et équitable des dossiers

6- difficulté à atteindre le quorum et à maintenir la présence d’une majorité de conseillers (souvent épuisés) jusqu’à la fin des débats

7- confiscation de la parole par certains orateurs (qui réagissent systématiquement et dans l’instant) induisant chez beaucoup d’auditeurs une lassitude, un mutisme complet, une évasion mentale / numérique (facilitée par l’usage de smartphones et d’ordinateurs portables)

8- faible mélange des conseillers et regroupements par catégorie d’usagers (étudiants, personnels administratifs, invités, enseignants chercheurs)

9- mauvaise coordination avec les autres conseils (centraux, UFR) et transmission tardive des PV

10- traitement préférentiel accordé de facto aux dossiers défendus par un porteur invité ou déjà représenté au conseil

Nos propositions

Un travail doit d’abord être accompli en amont des conseils. Sans épuiser la liste des actions possibles, nous entendons :

1- offrir aux élus étudiants un espace de formation à la tâche de conseiller et de libre questionnement, incluant des rencontres avec la direction des études (pour les aspects institutionnels et fonctionnels des dossiers) et avec l’équipe de direction (pour les aspects stratégiques)

2- réactiver la commission de la pédagogie et en rationaliser le fonctionnement

3- hiérarchiser les priorités dans les ordres du jour, en distinguant les questions nécessitant un débat de fond des questions qui peuvent se satisfaire d’une discussion plus brève

4- gérer le temps de travail collectif (calendaire des réunions, de la transmission des documents, interactionnel de la prise de parole)

5- invitation systématique des porteurs de dossiers (ou de leur représentant) à présenter et à défendre leur projet en conseil.

Un travail doit également être accompli en aval des conseils :

1- rédaction et diffusion de relevés de conclusions

2- désignation (par le conseil) de représentants chargés de faire la synthèse des débats et des votes CEVU à destination des autres conseils (CS, CA, UFR si pertinent)

3- suivi par la Direction des Études de la mise en œuvre des projets votés

POLITIQUES DES LANGUES ET DES CERTIFICATIONS

Nos constats

1- une demande croissante de formation et de certification en langues vivantes étrangères LV1 et LV2 mais des moyens matériels et humains trop limités pour y répondre

2- une tendance à « déléguer » l’enseignement des langues sans toujours intégrer les contenus et les méthodes aux disciplines

3- une fragmentation et une hiérarchisation entre secteurs (filière LLCE identitaire prisée des enseignants-chercheurs mais inégalement rénovée; LEA en attente de refondation, LANSAD riche par son offre mais marginalisé et insuffisamment considéré et piloté, découplé de la politique RI de l’établissement

4- une utilisation inégale des ressources et de la pédagogie numériques (hostilité ou frilosité, manque de motivation ou d’accompagnement) en dépit des lourds investissements consentis par l’établissement

5- un manque de salles de cours à l’UFR Langues (par rapport aux effectifs) et de salles dédiées dans les UFR Humanités et STC

6- un manque d’information sur l’avancée (pourtant réelle) du dossier MILC et sur les tranches futures du projet.

Nos propositions

1- nomination d’un(e) VP délégué à la politique des langues, travaillant en liaison constante avec la présidence et les UFR, chargé de mettre en œuvre la coordination pédagogique du secteur LANSAD au sein de l’UFR Langues, l’amélioration de l’accueil des étudiants (communication, procédures d’inscription, organisation des épreuves), l’élargissement de la palette des certifications, la collaboration avec les autres centres de langues des universités de Bordeaux, l’amélioration des contenus et du fonctionnement de l’UE Langue dans les UFR Humanités et STC, le développement (incitatif, collaboratif et rémunéré) de ressources numériques et de pratiques pédagogiques adaptées, la mise en place de procédures (semi) automatiques de positionnement, en LANSAD, mais aussi en L1 LEA et L1 LLCE (orientation active, confection de groupes de niveaux), l’aide à l’ingénierie de formation en langues et civilisations, le développement de modules professionnels et culturels adaptés au public de la formation tout au long de la vie et respectueux de l’identité « lettres, arts et sciences humaines » de notre université

2- une cartographie précise et cohérente des installations et de leur usage, une utilisation rationnelle de l’outil Hyperplanning

3- une participation des enseignants et enseignants-chercheurs rattachés au domaine « langues et cultures » à l’élaboration des phases prochaines du projet MILC

4- une gestion plus concertée et productive de la mobilité entrante et sortante des étudiants

ENSEIGNEMENT A DISTANCE ET PEDAGOGIE DU NUMERIQUE

Nos constats

1- surcharge de travail pour une majorité d’enseignants, contraints d’accepter de travailler pour la FAD en heures supplémentaires (enseignement, coordination). Situation aggravée par la mise en place du nouveau quinquennal (refonte ou création d’UE)

2- hétérogénéité des pratiques et difficulté à élaborer un système de rémunération clair et juste

3- inadaptation du BV au e-learning et aléas des circuits de remise / expédition

4- rétrécissement de l’offre en licence et carences en master

5- ambivalences (institutionnelles et individuelles) et absence d’une politique d’établissement claire de développement ou de mutation de la FAD

Nos propositions

1- déterminer, avec les départements et les équipes de formation, l’intérêt ou non d’assurer une FAD, notamment au niveau M. Si oui, élaboration d’une formule, d’un cahier des charges, d’une grille de rémunération adaptés aux possibilités effectives des enseignants

2- basculement progressif (et accompagné) de toutes les activités FAD sur une véritable plate-forme de e-learing (ex. MOODLE), directement gérée par les enseignants (avec ou sans aide, selon leur degré de familiarité avec l’environnement numérique)

3- rationalisation des tarifs et possibilité d’inscriptions à l’UE

4- sur proposition des équipes pédagogiques, et avec le soutien des UFR concernées, mise en place d’actions d’accompagnement et de remédiation ouvertes à tous les étudiants, dans des UE ciblées. Rémunération des enseignants pour la conception de ressources et l’animation de forums et d’activités (en autonomie) par la création d’heures « TD accompagnement numérique » spécifiques

5- développement du compagnonnage pour la formation mutuelle des enseignants à l’usage des outils et des pédagogiques du numérique, dans leur discipline, avec le soutien de la DSI (Direction du Système d'Information)