Alternative Université Bordeaux 3

notre texte d'orientation générale à signer

Une pratique de la gouvernance, une articulation des Conseils et un infléchissement de la réforme interne qui permette à chacun de devenir acteur de la politique d’établissement.
 
Trois ans après l’élection d’un nouveau président et un an et demi après l’application de la réforme interne, nous devons avancer un bilan sérieux tant en matière de gouvernance que d’efficacité des nouvelles structures administratives et politiques et de leurs conséquences sur nos conditions de travail.
La loi L.R.U., l’empilement des réformes, la technicité croissante des dossiers et la réforme interne ont accentué une coupure entre les lieux de prise de décision politique et les personnels. Nous nous donnerons les moyens de restaurer le lien entre la communauté des personnels et étudiants et les organes de prise de décision autour de trois grands principes : équilibre entre pouvoirs et contre-pouvoirs,  projet politique et pilotage administratif, institution d’un droit de réponse et d’un devoir de rendre compte, et préservation d’espaces d’exercice de démocratie directe.
 
Gouvernance, équilibre entre le politique et l’administratif

Nous savons que les questions relatives à la gouvernance semblent très éloignées de notre quotidien et s’incarnent trop dans des responsables qui semblent, pour beaucoup, s’exonérer de nos préoccupations au nom d’intérêts supérieurs. Ces questions sont pourtant primordiales, influent directement sur le fonctionnement de notre établissement et conditionnent matériellement nos activités.

Les constats sont tranchés : malgré les principes de transparence et de collégialité affichée dans son programme, l’équipe présidentielle actuelle, loin de résister à la loi LRU et ses effets de concentration des pouvoirs entre les mains du président et du conseil d’administration, en a accéléré les effets, notamment en faisant accéder notre établissement qui n’y était pas prêt aux Responsabilités et Compétences Elargies dès le 1er janvier 2011. Nous en voyons aujourd’hui les conséquences dans les moyens même mis à notre disposition après avoir exprimé à loisir devant les conseils les fantasmes de marges de manœuvre providentielles. Il convient donc de faire des propositions concrètes pour installer des garde-fous beaucoup plus efficaces et de véritables contre-pouvoirs, seule garantie d’un contrôle politique des décisions et du maintien de la cohésion de notre communauté.

Alors que les universités restent l’une des dernières institutions publiques attachées aux principes d’une gouvernance démocratique, nous avons la sensation paradoxale d’une application verticale et continue des décisions prises par des autorités « supérieures ». L’urgence et l’accumulation font office de « management » plaçant chacun dans des situations d’asphyxie. Il nous faut au contraire trouver un mode de gouvernement qui redonne sens à l’implication de chacun et resserre, au lieu de les diviser, Biatos et enseignants/enseignants-chercheurs autour d’un projet d’établissement partagé.
Second aspect du bilan de la gouvernance : alors qu’il s’agissait de rééquilibrer le rôle du politique et de l’administration centrale, le projet politique n’a fait que reculer face à un impératif gestionnaire dont il nous faut faire la critique. Cette pratique gestionnaire a trop souvent occulté le débat sur les injonctions d’une politique ministérielle démantelant le service public au nom de logiques concurrentielles auxquelles notre université doit résister plus fermement. Par ailleurs, le politique doit pouvoir élaborer des projets sur la base de ressources fiables fournies par des services compétents disposant d’une capacité de proposition indépendante. En retour le politique doit répondre à ces propositions en cohérence avec ses orientations, et s’appuyer sur une collégialité administrative. L’administration, même dans son encadrement supérieur, doit disposer de lignes directrices clairement définies par le politique.
 
Fonctionnement et Coordination des trois conseils

Le fonctionnement des conseils n’a pas été à la hauteur des exigences que s’était fixées l’équipe présidentielle. Les conseils d’administration ont été confrontés, sur tous les dossiers y compris les plus importants, à des propositions présentées dans l’urgence et ne permettant aucun amendement. Le rôle des élus s’est trouvé diminué par une technicité à laquelle on s’est gardé de les initier, le CA se réduisant trop souvent à une chambre d’enregistrement alors même qu’il devrait être le lieu de l’élaboration des décisions. Il convient donc d’autant plus d’établir des procédures d’anticipation des débats et des prises de décision et de proposer aux élus des formations dans le domaine financier.

Nous lutterons contre la possibilité, induite par l’esprit de la loi LRU, offerte au Conseil d’Administration de désavouer les avis consultatifs des Conseil scientifique, Conseil des Etudes et de la Vie Universitaire et Comité Technique, sans avoir aucun compte à rendre de ces votes contradictoires. Il nous faut répondre à la désaffection qui s’ensuit dans ces instances. Nous prenons donc l’engagement fort d’exiger du VP du CA qu’il vienne rendre compte, devant le Conseil concerné, d’un éventuel vote contradictoire du CA et de ne présenter au Conseil d’Administration que des propositions qui auront obtenu l’approbation du Conseil consultatif compétent.
 
Retrouver des conditions de travail respectueuses de nos missions

Le bilan de la réforme interne, malheureusement mise en place dans le contexte surchargé du contrat quinquennal et de la préparation précipitée des RCE, est largement négatif : elle a alourdi les procédures et les charges de travail, dégradé le climat dans les services, divisé notre communauté en intensifiant la coupure entre Biatos et enseignants/enseignants-chercheurs et en accentuant la distance entre centre et périphérie.

Il est urgent d’apporter des réponses concrètes au désarroi des personnels et d’améliorer le fonctionnement quotidien de notre établissement. Les difficultés se concentrent dans les UFR tandis que les nouvelles directions administratives n’ont pas tiré profit de leur regroupement. Alors que la réforme interne avait pour objectif de rationaliser l’organisation des UFR, de donner aux responsables administratifs une véritable autonomie de contrôle de leur activité, de faciliter les échanges à l’intérieur des services et entre les Biatos et les enseignants/enseignants-chercheurs, ce sont des effets inverses qui sont apparus. Les Biatos se plaignent de la spécialisation de leur poste et d’une forme de routine qui produit rapidement de la démotivation. Les enseignants sont perdus face à une multitude d’interlocuteurs là où ils bénéficiaient de relations privilégiées et efficaces avec un personnel administratif clairement identifié. Les chefs de services n’ont pas les moyens de remédier aux dysfonctionnements rencontrés. L’accueil dans les UFR ne joue pas le rôle central d’aide aux démarches des étudiants comme des enseignants. Autant de constats qui plaident pour une réorganisation du travail dans les UFR et une correction de la réforme interne.

Rééquilibrage départements/UFR

La réforme interne a mis en place à l’intérieur des nouvelles UFR des instances politiques – conseils d’UFR et Assemblées de département – sans penser suffisamment leur articulation. Il convient de redonner une place plus importante aux départements, en définissant plus précisément les prérogatives relevant de l’UFR et celles dévolues aux départements.

Le rôle du département, largement minoré par l’organigramme de la réforme interne, est fondamental en tant que lieu premier où s’exerce l’une des nos deux missions fondamentales : l’enseignement. Structure de base de l’offre de formation, c’est aussi, au sein des grosses structures impersonnelles que sont les nouvelles UFR, le lieu où nous nous retrouvons pour travailler ensemble au jour le jour, lieu à taille humaine, premier lieu aussi d’implication des uns et des autres dans la vie de l’établissement. Nous renverserons la tendance à découpler l’activité d’enseignement au sein des départements, de son administration au sein des UFR. Nous réorganiserons les UFR pour que les départements y aient un interlocuteur dédié au sein du secrétariat, et une ligne budgétaire propre. Tout en affirmant la légitimité des instances élues, nous travaillerons à un rééquilibrage des pouvoirs entre départements et UFR, ainsi qu’entre direction et Conseil d’UFR pour éviter un centralisme exacerbé de la décision et un étouffement du débat politique. Nous donnerons aux Assemblées de département davantage de pouvoirs, dont un pouvoir décisionnel sur le profilage des recrutements disciplinaires. Nous réformerons les statuts des UFR et trouverons les moyens réglementaires d’autoriser un vote de confiance ou de défiance du Conseil envers la direction de l’UFR. Les directrices et directeurs de département seront membres de droit des Conseils d’UFR et pourront inscrire à l’ordre du jour de ces Conseils un vote majoritaire des Assemblées de départements. Nous veillerons à la tenue d’au moins une Assemblée Générale annuelle de l’UFR. Enfin, nous mettrons à disposition de tous et toutes des comptes-rendus des Conseils d’UFR.

Nous veillerons aussi d’une manière plus générale à ce que subsiste une forme de lien direct entre les instances décisionnaires d’établissement et l’ensemble des acteurs de l’université. D’une part, nous mettrons en place une Cellule de médiation permettant aux personnels d’exprimer leurs doléances et de prévenir toute situation de souffrance au travail ou de conflit potentiel. De l’autre, nous mettrons en place un mécanisme de référendum à l’initiative des personnels ou des étudiants permettant à la communauté de porter directement à l’ordre du jour du CA une motion ou proposition de mesure qui aurait recueilli un nombre significatif de signatures de la communauté des personnels, ou de la communauté des étudiants.

 
Une politique de recherche créative, engagée et solidaire, recentrée sur les équipes et laboratoires.

La politique de recherche de notre établissement doit encourager la créativité, l’innovation et stimuler les rencontres interdisciplinaires qui renouvellent les objets, les approches, les périmètres de la recherche. Elle ne doit pas, elle aussi, verser dans le pilotage forcené. La recherche est l'affaire, la responsabilité et la sensibilité de chacun de ses participants. C'est leur activité qu'il faut soutenir et non leur  limitation (axes) et leur pénurie (moyens et autonomie) qu'il faut organiser. Il faut encourager nos enseignants-chercheurs aux projets Région, ANR, et européens, sources de financement, facteurs d’activité et de visibilité, vecteurs d’insertion dans des réseaux élargis. Pour autant, la politique de recherche ne doit pas susciter une inflation des sollicitations et un alourdissement des procédures administratives. C’est pourquoi il importe de replacer les équipes et unités de recherche dans leur rôle de socle premier des activités de recherche des enseignants chercheurs, ainsi que des doctorants qui doivent faire l’objet d’un soutien renforcé.

A la lumière des récentes expériences, il n’est pas certain que l’impact des manifestations à l'échelle de l'établissement ait été à la hauteur des ambitions, des coûts et de l'énergie consacrée. Ce sont les équipes qui doivent proposer, animer et manifester. Elles doivent être aidées en cela, y compris par les services communs (Logistique, Communication, Système d'information) qui doivent soutenir l’ensemble de nos activités.

Enfin, la politique de recherche ne doit pas être le moyen d’exacerber au niveau de l’établissement une politique nationale de mise en concurrence des projets, des laboratoires et des chercheurs. Elle doit au contraire être le moyen de réaffirmer notre attachement au principe de solidarité qui nous permet d’exister et de travailler en tant que communauté.

Rééquilibrer, simplifier la gestion et imaginer l'avenir

Le bilan  honnête de la politique de soutien aux projets d’établissements sur axes prioritaires doit être fait. Cet étage supplémentaire n’a pas porté ses fruits,  tout en affaiblissant les équipes. Celles-ci doivent au contraire être renforcées comme vecteurs de visibilité nationale et internationale de notre établissement. Un pilotage trop dirigiste se heurte à la réalité d’une recherche où créativité et inventivité ne se décrètent pas. Il faut libérer la recherche des cadrages préconçus et redonner la priorité aux équipes dans la définition d’une politique scientifique commune et cohérente - imaginée ensemble. Les projets engagés seront menés à terme mais il faut s’interroger sur le bien-fondé du cadrage par des axes prioritaires, dont l’enveloppe budgétaire dédiée pourrait être réallouée aux équipes et U.M.R. L’enveloppe réservée aux « projets blancs» devrait cibler spécifiquement les projets émergents et inter-équipes pour préserver un espace d’incubation vital, notamment vers les appels à projets Région et ANR.

Le partenariat avec le Conseil Régional d’Aquitaine sera renforcé. Le principe du soutien aux projets Région sera conforté et les incitations à participer à ces projets seront optimisées, en ciblant les équipes non encore impliquées, grâce à un meilleur calendrier, au soutien d’une cellule ingénierie de projet renforcée au sein de la Direction de la Recherche. Cette mission sera confortée comme prioritaire dans les attributions de la Direction, en liaison avec un(e) chargé(e) de mission aux projets scientifiques. Seront également soutenus spécifiquement les projets tissant des partenariats avec la société civile, vecteurs d’insertion et de valorisation.

Enfin, le budget d’aide aux doctorants de l’Ecole doctorale sera abondé et la part d’aide aux doctorants sera un des paramètres du calcul du budget des équipes.

Edifier la Recherche : des locaux adéquats

L’échec de la mandature précédente à concrétiser le projet annoncé et légitime d’une Maison de la recherche ne doit pas sonner le glas de cette ambition.

Il est impensable qu’une université comme la nôtre ne soit dotée d’aucune structure immobilière dédiée à la recherche.  La misère matérielle actuelle des équipes « d’accueil »  dépourvues de bureau ou salle de réunion est inacceptable. Il est inconcevable que notre université ne puisse héberger les manifestations scientifiques de ses équipes d’accueil. L’épuisante et souvent infructueuse chasse aux lieux de colloque ou de réunion doit cesser.

Il n'y a pas lieu pour autant de se satisfaire de solutions provisoires. Dans l'immédiat et en l'état, la MPI accueillera les équipes actuellement non-pourvues de bureaux ; des salles de réunion, une grande salle de colloque et trois salles moyennes (journées d’études, soutenances de thèses, conférences) leur y seront proposées. Un secrétariat dédié, mutualisé leur y sera affecté. Ces locaux seront également proposés à l’école doctorale, pour soutenances, séminaires et conférences. Cette mesure transitoire ne saurait néanmoins nous satisfaire à moyen terme. Il faut imaginer et créer une Maison de la Recherche digne de ce nom, séduisante, accueillante, adaptée au travail et aux rencontres. Ce projet, jamais pour l'heure, ni conçu dans sa représentation ni décrit dans ses espaces doit être inscrit prioritairement, sous notre impulsion, au prochain Contrat de Projet Etat-Région en 2013-2014.

Une recherche solidaire

La politique de recherche d’établissement doit permettre de résister au développement national des logiques concurrentielles et managériales du libéralisme économique, telles qu’elles se concrétisent actuellement dans les projets Idex et Labex.

Elle doit réaffirmer notre adhésion à des principes de cohésion et d’échange qui, en même temps qu’ils dynamisent la recherche, permettent notre survie en tant que communauté. La politique des primes de recherche (PES – Prime d’Excellence Scientifique) et des congés pour recherche et conversion thématique, qui, dans le cadre de l’accès aux RCE, deviendra le ressort exclusif de l’établissement, doit concrétiser ces principes de solidarité en reposant la question de la hiérarchisation des PES. L'ensemble de ces dispositifs doivent être pensés dans une logique de ressources humaines qui remédie aux difficultés à chercher et produire la recherche.

Par ailleurs, la recherche doit être diffusée. Mais le fonctionnement et la politique éditoriale du principal outil de diffusion, les Presses Universitaires de Bordeaux, doit faire l’objet d’une clarification et d’un contrôle du Conseil Scientifique. La dissémination des collections doit être repensée, de même que la multiplication parfois redondante des outils de publication.
 

Nouvelle Université de Bordeaux (NUB) : un positionnement clair
 
Les échos qui nous arrivent du chantier NUB révèlent de plus en plus d’obstacles qui nous confortent dans l’idée que le processus retenu pour construire un établissement unique au 1er janvier 2014 n’était pas le bon. Alors que six des sept membres du PRES Université de Bordeaux, hors Bordeaux 3, ont signé un projet quinquennal commun les conduisant vers leur disparition au profit de la création d’un nouvel établissement, tous ont récemment rejeté le modèle qui leur était proposé à l’issue du travail préparatoire. Il faut voir là le signe que si les six membres du PRES misaient sur la constitution de la NUB pour emporter la course aux IDEX et LABEX (Initiatives d’Excellence et Laboratoires d’Excellence), ils en voient mieux aujourd’hui les dangers. Nous nous réjouissons que notre établissement ait choisi, depuis le début du processus, de dénoncer le schéma écrasant d’une fusion imposée. Néanmoins, nous pensons que la position d’« observateur » dans les diverses commissions chargées de préparer l’établissement unique n’a pu mettre en valeur ni nos différences ni nos points de vue. Nos collègues désignés comme tels ont rapidement, et nous le comprenons fort bien, déserté des réunions auxquelles d’ailleurs ils n’étaient pas chargés de contribuer en apportant un message de Bordeaux 3 travaillé collectivement. La position d’observateur aurait dû au contraire, nous permettre d’avancer des contre-propositions susceptibles de modifier en profondeur le projet initial, notamment en substituant au modèle fusionnel un modèle fédéral. Il nous faut choisir aujourd’hui entre intégrer derechef le projet NUB comme les autres membres, rester en marge, ou engager des négociations permettant de définir une troisième voie, fédérale, qui garantisse notre indépendance tout en nous impliquant, dans les secteurs identifiés comme opportuns, dans des projets inter-établissements.

En outre, ce chantier de rapprochement des établissements s’est construit sous l’angle ingrat du montage technocratique centré sur les missions administratives. Nous proposons de ce fait trois conditions non négociables pour repenser cette Nouvelle Université de Bordeaux et relancer les négociations avec nos partenaires :
1/ Comme en interne, restaurer la prépondérance de la vision politique, régler les problèmes de représentation, compétences et pouvoirs afin de faire entendre la voix de Bordeaux 3 au sein d’une structure élargie.
2/ La constitution de la NUB doit en faire un établissement fédéral qui garantisse l’autonomie des établissements fondateurs sur ses missions fondamentales, sur ses moyens et sur ses possibilités d’opposition dans les champs essentiels de compétences.
3/ Le modèle de répartition des moyens, qui n’a même jamais été évoqué jusqu’à présent, doit être inscrit dans les statuts de la NUB et ne faire l’objet de révision qu’à l’unanimité des présidents des établissements membres.

La seule façon de protéger et défendre notre enseignement, notre recherche et nos personnels est d’exiger toute la clarté possible sur ce processus de constitution d’une Université Nouvelle, en particulier sur les moyens mis à disposition de chaque secteur de formation, de recherche.

Sandrine ADOLF, Xavier AMELOT, Véronique ANDRE, Claire AZEMA, Béatrice BOYER, Cédric BRUN, Jean-Yves COQUELIN, Laurent COUDERCHET, Yves-Charles GRANDJEAT, Nathalie JAECK, Jean-Rémi LAPAIRE, Carmela MALTONE, Marie MELLAC, Catherine PASCAL, Denis RETAILLE, Antoine VENTURA

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notre texte d'orientation générale à signer

la synthèse de nos premières propositions