Alternative Université Bordeaux 3

Gestion des Ressources Humaines

Il sera procédé à la nomination d’un(e) directeur(rice) des Ressources Humaines chargé(e) d’assurer le suivi de tout dossier incluant une dimension RH. Sa lettre de mission devra en faire une personne ressource dans les recrutements et les carrières ; elle devra également la positionner en conseiller de l’équipe présidentielle pour toutes les questions pouvant affecter même indirectement la vie professionnelle des personnels. Elle disposera, auprès de la DGPEC, d’un service de suivi des moyens enseignants et Biatos. Cette fonction doit être la garante de la gestion des compétences dans l’intérêt des personnes et de l’établissement.

Une Cellule de médiation sera mise à la disposition des personnels afin de prévenir toute situation de souffrance au travail ou toute situation potentiellement conflictuelle. Elle sera présidée par un membre du personnel élu par le Comité technique. Elle aura toute autorité pour instruire un dossier relatif à un membre du personnel dès lors qu’elle aura été saisie par celui-ci. Elle sera renouvelée tous les ans.

Politique sociale

L'expérience de la Commission Locale d'Action Sociale a permis de mettre à jour des besoins croissants en terme d'aide sociale d'urgence. En tant qu'employeur, l'Université Bordeaux 3 doit plus que jamais développer l'esprit de solidarité afin de permettre à ceux qui traversent des moments très difficiles de franchir ce cap. Le fonds d'aide sociale sera abondé par une partie du reliquat de l'enveloppe indemnitaire des titulaires, une fois garanti pour eux l'alignement des corps et assuré le versement de prime annuelle aux personnels contractuels. L'objectif à atteindre, progressivement, en fin de mandature, est estimé, selon les besoins observés, à environ dix fois l'enveloppe actuelle (15.000 €). Au-delà des avances ponctuelles, la commission doit avoir les moyens de prendre réellement en charge des situations de détresse qui restent ignorées du plus grand nombre mais qui constituent pourtant le quotidien de quelques-uns de nos collègues, parfois très proches.

Il faut, par là, sortir du raisonnement catégoriel qui gomme les réalités personnelles et aller ainsi au plus près des besoins individuels avérés. Ce raisonnement catégoriel est trop souvent simpliste, donc trompeur, accentue en réalité les disparités et renforce les intérêts divergents. Nous préférons nous rassembler autour du principe de solidarité.

La Commission continuera à fonctionner grâce à l'accompagnement permanent des assistantes sociales qui garantissent une instruction humaine, équitable et rigoureuse des demandes et le respect de l'anonymat des aides accordées. La CLAS verra ses missions étendues pour gérer l'ensemble des actions pouvant s'intégrer dans une logique sociale.

Politique indemnitaire

La Politique indemnitaire fera l'objet d'une discussion annuelle avec les représentants des personnels constitués en Comité Technique dans le cadre de la permanence d'un dialogue social respectueux de chacun des partenaires. Si le rôle d'une équipe présidentielle est de faire des propositions, par exemple, en matière de politique indemnitaire, il s'agira de dégager des terrains d'accord qui permettent à l'ensemble de la communauté de se reconnaître dans les choix de l'établissement.

Nous nous engageons à mettre à disposition des élus du Comité Technique l'ensemble des informations relatives à la rémunération des personnels, y compris sous forme de vacations encadrées par la réglementation. Celles-ci dervont être soumises à accord au Comité Technique comme au Conseil d'Admnistration pour éviter toute dérive possible et assurer une réelle transparence de l'ensemble des dépenses de masse salariale.

Au-delà des mesures qui, dans le cas d'une campagne, ne manquent pas d'être énumérées et promises, voici l'analyse, les réflexions et les propositions de Catherine Pascal, candidate Alternative, PRAG/PRCE à l'ISIC, spécialiste de la communication des organisations. (voir son portrait)

De l'Université et de ses logiques contradictoires aux possibles leviers de changement

 Le cas de Bordeaux 3 : Une autonomie « revisitée »

par Catherine Pascal

Voici nos quatre points cardinaux, tels une feuille de route pour vous présenter les fondements réfléchis de notre profession de foi : notre constat, notre analyse, notre résolution.

En premier point : Porter une forte parole politique qui défende nos missions essentielles face aux réformes imposées nationalement ;

En second point : Etre capable, au plus près du terrain, à l'écoute, de faire fonctionner notre établissement en assurant à chacun des conditions de travail dignes et une véritable représentation démocratique ;

En troisième point: Dessiner des perspectives stratégiques en matière de recherche et de formation de manière à imprimer une dynamique de développement qui nous préserve des replis mortifères ;

En quatrième point: Accompagner l'ensemble des personnels par une politique de gestion des ressources humaines qui privilégie la formation et le respect des personnes et de leurs missions.

1) Porter une forte parole politique qui défende nos missions essentielles face aux réformes imposées nationalement

Une parole « politique » en défense de nos missions essentielles : réponse à une identité disloquée.

« L ‘Universitas » entre norme et singularité

Nous vous proposons pour expliquer ces résolutions, notre analyse sur l ’Universitas révélée par sa dimension anthropologique, ceci afin d’orchestrer, changements prescrits et ajustements grâce à la prise en compte de ses cultures singulières: culture des métiers distincts, culture des disciplines scientifiques, culture technologique, culture économique …

L’ « Universitas » possède un « mythe fondateur » et plus particulièrement l ’Université de Bordeaux qui a depuis sa fondation décliné une mission de valorisation et de transmission d’un savoir humaniste par ses formations et ses expertises au-delà des frontières, Afrique, Asie, Europe, Etats Unis…

Comprendre son mythe fondateur c’est appréhender aussi son système « symbolique » composé par ses femmes et ses hommes, c’est comprendre leurs missions, leurs métiers, leurs compétences et aussi leurs interactions, leurs appropriations, leurs émotions et leurs résistances aux changements.

Une césure telle « une révolution culturelle » est en cours. Cette césure résulte du croisement de ces deux logiques contradictoires : la logique des fondamentaux économiques et financiers confrontée à la logique des fondamentaux organisationnels et culturels La culture universitaire, de par son origine, son histoire, ses rites, ses métiers se décline, se métamorphose. Cette culture s’hybride, en rapport aussi, avec son objectif double : former et chercher pour répondre à la demande sociale de la société. Cependant nous vivons une « acculturation forcée », réponse à une exigence sociale compréhensible mais amplifiée par le contexte sociétal et politique.

L'acculturation définie par D. Cuche peut s'entendre comme : "L'ensemble des phénomènes qui résultent d'un contact continu et direct entre des groupes d'individus de culture différente et qui entrainent des changements dans les modèles culturels initiaux de l'un ou des deux groupes « (Denys Cuche, 1996)

Nous prenons pour fondements les double contraintes que vivent les enseignants, les enseignants-chercheurs et toute la communauté universitaire, certains théoriciens parlent de césure entre l’identité de « l’enseignant – chercheur » et l’identité de « l’enseignant –entrepreneur. » L’université et ses acteurs sont vus comme des compétences à chiffrer et à normer (cf. critères des systèmes d’évaluation : le palmarès de Changaï et l’évaluation Aeres).

Nous vous renvoyons à l’article de Quaderni, « communication, technologies, pouvoir », n°77, Hiver 2011-12 : dir L. SFEZ sur « L'évaluation de la recherche : pour une réouverture des controverses ».

Selon Lise Gastaldi et Caroline Lanciano-Morandat du Laboratoire d'économie et de sociologie du travail
CNRS Aix Marseille. Les dispositifs d'évaluation de l'enseignement supérieur et de la recherche ne révèlent pas assez fortement la singularité des établissements et pire les  « désingularisent » en confondant pensée hétérogène et dispositif intellectuel marchandisé.

Un second article exprime cette contradiction culturelle entre pression « suradaptive » à l’économique et culture humaniste.

Matthieu Hubert CONIC, Francis Chateauraynaud (GSPR EHESS) et Jean-MIchel Fourniau (IFSTTAR) dans l’article « Les chercheurs et la programmation de la recherche : du discours stratégique à la construction de sens » analysent les réponses des chercheurs aux injonctions de performance, aux rejets, aux transformations et aux engagements dans leur nouveau rôle d'entrepreneur scientifique vécu comme "boundary work,, jeu stratégique destiné à assurer ressources et prestige (Gieryn, 1983).

Le management basé sur la seule efficacité et la seule performance occulte, à notre sens, les missions et les politiques, fruits des décisions des différents protagonistes de cette culture « ancestrale ». Cette culture originelle et originale se crispe voire se transforme (phénomène d’acculturation)  confrontée à la culture prescrite par le vertical qui tente d’incarner une nouvelle culture d’entreprise : celle qui serait l’après culture « bureaucratique », qualifiée alors de « gouvernance publique ».

De fait ceci entraîne oppression, manipulation et "burn out" chez les "salariés sentinelles" qui se sont toujours présentés comme des personnes ayant un rapport authentique au travail. Ceci sera exposé dans notre second point.

Notre pensée n’est pas de vouloir refuser l'idée d'une université construite en réponse à une demande sociale mais de refuser des stratégies et des mises en forme uniquement basées sur des réponses instinctives donc réactives à des pressions suradaptatives.
Nous citons Stéphane Hessel et Edgar Morin dans Le chemin de l’espérance. PP49-50 qui spécifient les risques encourus.

« L’Université, de son côté, assume une double mission : la première est de s’adapter à la modernité, scientifique et sociale, de l’intégrer et de fournir des enseignements professionnels : la seconde est de fournir une culture multiprofessionnelle , de caractère trans-séculaire , englobant l’autonomie de la conscience, la problématisation , le primat de la vérité sur l’utilité , l’éthique de la connaissance . Cette culture, qui dépasse les formes éphémères du hic et nunc, doit pourtant aider les citoyens à mieux vivre leur destin hic et nunc . Il y a complémentarité et antagonisme entre les 2 missions, s’adapter à la société et adapter celle-ci à soi ; l’une renvoie à l’autre en une boucle qui devrait être féconde.. Il ne s’agit pas seulement de moderniser la culture ; il s’agit aussi de culturaliser la modernité. Plusieurs défis sont aujourd’hui lancés à cette double mission. D’abord une pression suradaptative qui pousse à conformer l’enseignement et la recherche aux demandes économiques, techniques, administratives du moment à épouser les dernières méthodes, les dernières recettes sur le marché, à réduire l’enseignement général et à marginaliser la culture humaniste. Or, toujours dans la vie comme dans l’histoire, la suradaptation à des conditions données a été non pas signe de vitalité, mais annonce de sénescence et de mort par perte de substance inventive et créatrice.

Il y a en outre compartimentation et disjonction entre culture humaniste et culture scientifique, lesquelles se sont accompagnées de la compartimentation entre les différentes sciences et disciplines. La non- communication entre les deux cultures entraine de graves conséquences pour l’une et pour l’autre. La culture humaniste revitalise les œuvres du passé ; la culture scientifique valorise les acquis du présent » (…)

Au delà- d’une « pression suradaptative » à l’économique, tentons de « revitaliser » notre culture humaniste, enjeu de modernité. Plus exactement, tentons de valoriser ce qui rend singulière notre université Bordeaux 3 en formation et recherche. Ceci est d’autant plus prégnant avec la constitution de la NUB, Nouvelle Université de Bordeaux,valorisée par certains (http://www.u-bordeaux1.fr/universite/nouvelle-universite-de-bordeaux-nub.html), et soumise à un regard critique concernant sa structuration, ses modalités de gouvernance, ses finalités, par certains : nous par exemple.

Notre résolution est donc de: VALORISER L’IDENTITE SINGULIERE de BORDEAUX 3.

2) Être capable, au plus près du terrain, à l'écoute, de faire fonctionner notre établissement en assurant à chacun des conditions de travail dignes et une véritable représentation démocratique

« L ‘Universitas » entre singularité et pluralité : une identité à construire en s’appropriant les réformes afin de préserver des conditions de travail correctes.

La précédente analyse révèle la difficulté de cerner l’identité réelle de notre Université par ses fondements anthropologiques et ceci à l’instar de la réalité identitaire construite par les instances nationales et dés lors européennes et mondiales.

Cette identité se construit avec un discours langagier, visuel, organisationnel et managérial.

Il nous semblerait opportun de partir des échanges, des interactions, entre personnes et entre groupes pour vivifier « in vivo » le sentiment d’appartenance afin de pouvoir dire avec honneur et plaisir :

« Je travaille à l’Université Bordeaux 3 ».

« Son projet est de présenter formation et recherche de façon singulière et « de facto », « quel que soit mon statut, ma posture, je partage, je comprends, j’ai intérêt à… ».

Notre défi serait de créer cette envie de remplacer aux échanges économiques et fonctionnalistes des échanges interpersonnels créatifs. Ceci permettrait à chacun d’être reconnu et de se sentir digne d'être acteur de changement (ce sera notre point 4).

Ces fondamentaux structurent culture et identité d’un système où les obligations se mêlent au symbolique.

Si nous appliquons ceci à notre cas nous pouvons percevoir les nœuds de compression et les leviers de changements : cultures, missions et contradictions entre demandes économiques et demandes humanistes, entre acteurs « dominants » et acteurs « instrumentalisés ».  Ces nœuds et leviers précisent  les forces et les contre forces en présence. Et de fait, il nous faudra alors imaginer un discours managérial à l'interne moins technocratique et plus en rapport avec les besoins des différents acteurs concernés.

Une vraie crise d’identité et de communication éclaterait si nous ne travaillons pas nos failles identitaires : entre ce que nous sommes et ce que nous devons être . Il nous semble essentiel de respecter, de valoriser chaque mission au lieu de spécifier chacun par seulement une fonction opérationnelle. Ceci sera encore plus explicité dans notre troisième point .

Notre résolution est donc de : FAVORISER LA RECONNAISSANCE INTERNE DE CHACUN AFIN DE POSER NOTRE IDENTITE SINGULIERE

3) Dessiner des perspectives stratégiques en matière de recherche et de formation de manière à imprimer une dynamique de développement qui nous préserve des replis mortifères

L ’Universitas entre identité symbolique et changement

Si nous considérons, le mythe fondateur d’une organisation comme une réserve de code symboliques, comme un système nous avons, dés lors la possibilité de comprendre que ces flux coordonnés peuvent être créatifs et vecteurs puissants de changements .

Cette pré-réflexion veut montrer l’importance de réaliser un audit interne de perception du sentiment d'appartenance et de l'appropriation des orientations stratégiques actuelles suite aux différentes réformes à Bordeaux 3 et suite aux injonctions paradoxales venant de l'Etat et de l'Europe. Tout ceci afin de définir un possible projet assorti d'un management concerté. Car tout audit est un outil de management d’où l’importance de déterminer avec précision l’intention voulue par les demandeurs et les possibles appropriables des différents acteurs internes.

Voici les bases de l’audit que nous sentons essentiel.

Afin d’assurer cela, nous avons débuté une pré –écoute et un premier relevé de vécus, grâce à des rencontres informelles avec tous les statuts universitaires, étudiants inclus (450 personnes « écoutées) » de septembre 2010 à  décembre 2011.

Voici les premiers constats qui doivent être soumis à une étude plus approfondie (conditionnel utilisé pour cela) . Nous donnons ici les principaux éléments retenus concernant structure, missions, échanges, cultures : nos points précédemment évoqués :

Il existerait une hiérarchisation bousculée sous forme d’une « pyramide sans structuration » (verbatim retenu) pour toutes les opérations évoquées : de la production et transmissions de savoirs aux différents opérations de terrain. Il a été noté une confusion de rôles et de compétences (inter corps/ intra corps), certains verbatim parlent de limites de compétences voire d’incompétences. Des conflits de pouvoirs ont été soulignés. Ces conflits sont soient implicites et évités donc non régulés, ce qui entraîne des implosions, des démissions ou  des exils personnels ou collectifs, en un mot à  une « désorganisation ». Nous renvoyons nos lecteurs au Syndrome de Guilbert et au Syndrome de Peter,  et à tout ce qui peut se nommer « aliénation sociale », références données à la fin de ce texte.

Le discours managérial trop « technocratique » (verbatim retenu) entraînerait une instrumentalisation des personnes.

Il y aurait une inflation entre  « information virtuelle » en excès (mails, sites, interfaces électroniques) et « communication physique » en carence (réunions manquantes ou « négativées » : « il n' y a rien à faire  contre », « donc, pourquoi se réunir … ». verbatims retenus ...) …..

Ceci nous fait augurer une collusion de cultures  sensible dans toute  "fusion ". Nous pensons aux définitions données par l ‘Etat (nous les citons, dans leurs textes, ici )  ayant pour objectif de déterminer une nouvelle Gouvernance publique , il s ‘agit  de deux lois : la loi LRU et la loi LOF.

La loi  LRU  «  loi relative aux libertés et aux responsabilités des universités (LRU) du 1er août 2007 vise à accroître la performance des universités françaises en renforçant leur autonomie. Elle confère aux universités des responsabilités et des compétences élargies en recentrant la gouvernance autour du président de l’université »

Cette loi se pose en dépendance de la loi LOF  conçue comme «  loi organique relative aux lois de finances du premier août 2001 - La LOF  réforme en profondeur la gestion de l'État. Elle met en place une gestion plus démocratique et plus performante, au bénéfice de tous : citoyens, usagers du service public, contribuables et agents de l'État. Elle est entrée en vigueur par étapes et s'applique à toute l'administration au premier janvier 2006.  Son point de départ : une nouvelle architecture budgétaire » [ Ceci  est issu du texte référent http://www.bercy.gouv.fr/lolf/4clics/clic1.htm] 

Les  définitions données  expriment  bien le paradoxe entre logique et culture administrative (gouvernance publique)  et logique et culture universitaire (identité et singularité, humanités pour Bordeaux 3). A nous de travailler autonomie et gestion, dans les espaces de liberté consentis.

Il a été fait référence, aussi, à la Réforme Interne  de Bordeaux3, comme symbole d’une contradiction entre objectifs voulus et objectifs atteints, entre prescriptions subies et appropriations possibles.

D’où les syndromes vécus par chacun, de perte de repères individuels et collectifs et de démotivation. Certains parlent aussi des termes sensibles du champ sémantique actuel, par exemple le terme « usagers » pour qualifier les étudiants ne laissent personne indifférent. Ces personnes (grande majorité ) déplorent le glissement vers « un usage consumériste », verbatim retenu .

Une résistance est perceptible : elle ne porte pas sur le refus de la demande sociale déclinée sur les universités, elle porte sur le comment, donc sur ses modalités.

Ce qui nous amène à penser qu’il faut questionner tous les acteurs de notre système sur le sentiment d’appartenance de notre Universitas en posant des questions sur :

• Les valeurs
• La/ les cultures
• Les limites ou peurs
• Les appropriations
• Les adaptations
• Les forces ou niches d’innovation : expérimentations personnelles ou groupales…

Nous avons pour dessein par cet audit, de :

• Analyser les besoins ;
• Evaluer les facteurs de risque (complexité et incertitude) ;
• Motiver par l’information « directe » ;
• Instruire par la formation avec des personnes ressources spécifiées ;
• Déployer des réponses adéquates ;
• Concevoir la méthode et les modalités de gouvernance ;
• Mettre en œuvre la démarche ;
• Expérimenter sur des cas concrets ;
• Promouvoir les résultats, les innovations ;
• Permettre aux acteurs distincts d’agir.

Le changement ne peut être décrété, car c’est un processus qui évolue du déni « au construit ensemble ». Nous allons approfondir cela, lors de notre quatrième point.

Notre résolution est donc d’INTEGRER CETTE CULTURE, FORCE D’ IDENTIFICATION AU CHANGEMENT CONSTRUIT ENSEMBLE.

4) Accompagner l'ensemble des personnels par une politique de gestion des ressources humaines qui privilégie la formation et le respect des personnes et de leurs missions.

Construction d’un changement accompagné dans notre Universitas

Nous poursuivons notre exploration. Comment à partir de cet antagonisme,   créer un changement prescrit  verticalement et construit horizontalement ? Comment enseigner ensemble ? Comment revivifier « un contrat  socia »l  avec tous les acteurs  de l’Université ? Comment renouveler les relations humaines à la façon politique, philosophique et concrète ?

Tout d’abord  ce sera réfléchir sur  un nouveau fonctionnement accompagné d’un discours adéquat, ce sera prévoir des régulations, des contre-pouvoirs, ce sera organiser à cet effet, un comité de pilotage avec  de la veille et  des tableaux de bord   construits ensemble et non uniquement prescrits par  la ou les pressions sur-adaptatives politiques et/ou économiques. Ce sera, de fait, engager une politique de Ressources Humaines réelle et soutenue par la création d’un poste de  responsable de Ressources Humaines avec compétence et indépendance. Ce/cette responsable sera  assisté(e) d’une cellule de médiation (différents acteurs internes et externes, médecins du travail inclus) et présidé annuellement par une personne élue par le Comité Technique. Le/la responsable de Ressources Humaines assurera le rôle de conseil auprès de l’équipe présidentielle.

Ce sera surtout écouter, auditer pour que la tactique ou la stratégie  du « boundary work", véritable  jeu qui  assure ressources et prestige (Gieryn, 1983) pour certains ne  dénature pas au plus profond de notre université la valeur « travail » incarnée par « le salarié sentinelle » (terme retenu par  les  spécialistes de la santé, médecins, psychiatres… par exemple Marie Pézé, psychologue et expert judiciaire), salarié pour qui le travail a un sens autre : plaisir / création, reconnaissance/ identité.

C’est  fonder toute modalité de gouvernance sur la perception du sentiment d'appartenance  et sur l'appropriation  des orientations stratégiques. Tout ceci afin de définir un projet assorti d'un management concerté afin de dessiner pour notre communauté  universitaire  et avec elle une valeur et un sens à toute action.  Permettre le « faire agir ». Par une vraie politique de Ressources Humaines basée sur le respect et la compétence, dans laquelle nous croyons. Nous préviendrons les dysfonctionnalités, les souffrances et les conflits, ceci avant les crises de personnes et de groupes en repérant les signes ou indices avant-coureurs. Nous vous renvoyons à notre blog pour les modalités pratiques, prévues : blog. https://alternativebx3.blog4ever.com/.

« Notre » audit en sera le fondement afin de revitaliser cultures, identités et espérances. Nous éviterons ainsi irrationalités et épuisement physique, psychique et moral. (Voir le documentaire diffusé récemment sur Arte, encore accessible pendant un temps court : Malades du travail, souffrance ou "burn out", visible en rediffusion internet (http://videos.arte.tv/fr/videos/malades_du_travail-6411716.html).

Osons une pensée « sauvage » et « distanciée » en un mot une pensée « autre » qui unit identité et changement afin de dépasser inconscience, immobilisme et passivité.

Contribuons à créer une éthique des ressources humaines et matérielles : « une écologie des autres »( avec une charte éthique à poser en lien avec tous les acteurs internes et externes).

Nous vous renvoyons, sur notre blog, au cours de Dominique Dupagne à l'Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales pour le centre Edgar Morin, et à l'émission de France Inter, La Tête au carré, ainsi qu'à son ouvrage, La Revanche du rameur (Laffon, 2012). Ces références déclinent ce modèle d' "hétérarchie" valorisant créativité et connexion aux différentes réalités perçues par les acteurs d'une organisation. Les webcommunautés et les "hôpitaux magnétiques" en sont les illustrations.

"Prendre conscience de cela, c'est vivre une "révolution douce" nécessaire à notre évolution"

Dr D. Dupagne, France Inter, La Tête au carré, 12 février 2012.

Notre résolution est donc d’ : INTEGRER CHANGEMENT ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES  AFIN DE PRESERVER UN RAPPORT AUTHENTIQUE ET ETHIQUE AU TRAVAIL

Références

Ouvrages et articles :

Callon M., C Meadel, V Rabeharisoa ," L"économie des qualités" in Politix Vol 13 N°52 2000 PP211-239

Camilleri C., Kastersztein J, Lipiansky E M , Malewska-Peyre Hanna, Taboada-Leonetti I, Vasquez A., Stratégies identitaires , 1°éd 1990 PUF

Cuche Denys, La notion de culture dans les sciences sociales, Ed La découverte, 3° édition 2007

Descola Philippe, Larrere R Préface L 'écologie des autres : L'anthropologie et la question de la nature , Editions Quae, Collection Sciences en question, 2011

Dupagne D., Dr La revanche du rameur, Ed. Laffont , 2012, Emission France Inter :http://dl.free.fr/aX0sAGF7m

Enriquez E, L’organisation en analyse1992 ,1° éd, PUF, Collection Sociologie d’aujourd’hui

Enriquez E, Les jeux du pouvoir et du désir dans l’entreprise 1997 PUF Collection Sociologie d’aujourd’hui

Hessel S et Morin E, Le chemin de l'espérance, 2011

Lebailly M / Simon A, Pour une anthropologie de l’entreprise . Eloge de la pensée sauvage Ed Village Mondial , 2007

Levy-Strauss C, La pensée sauvage, Editions Pocket ,Collection Agora 1° édition 1962

Karpik L. L'économie des singularités, Edition Bibliothèque des Sciences Humaines Edition Gallimard, 2007.

Serres M., Le contrat naturel, Edition Flammarion, Collection Essai Champs Poche, 2000

Serres M, Retour au "contrat naturel", Edition Bibliothèque Nationale de France, Collection Cultures, 2000

Rousseau JJ, Le contrat social. Du contrat social, Edition Flammarion, Collection  Poche, 1973

L SFEZ ( sous la dir. de), n° 77 Quaderni : Communication, technologies, pouvoir / Hiver 2011-2  L'évaluation de la recherche : Pour une réouverture des controverses.

Veille informationnelle et prospectiviste assurées depuis septembre 2010 sur :

Gaïa universitas /rachelgliese.wordpress.com/Blog

Gaïa Universitas est un blog entretenu par des extraterrestres. Ils ont pour mission d’étudier l'étrange comportement des universitaires Terriens en cette période trouble pour l'Université. Mais leur mission ne se déroule pas vraiment comme prévu...

Educpros/ newsletter@mailing.letudiant.fr/Newsletter

Groupe L’Etudiant /

http://issuu.com/motter/docs/adelilettre40/ Groupe secteur informatique 2000
TB article de Virginia Satir Le changement est un processus non un événement / Risques et enjeux P13-19 (pages protégées)

http://www.u-bordeaux1.fr/universite/nouvelle-universite-de-bordeaux-nub.html NUB,Nouvelle Université de Bordeaux

Documentaires :

documentaire diffusé récemment sur Arte,: Les malades du travail ou « burn out », visible en rediffusion internet (http://videos.arte.tv/fr/videos/malades_du_travail-6411716.html).

Textes de loi :

- Loi LRU / http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000000824315

- Loi LOF  ou comprendre la loi  LOF en 4 clics

http://www.bercy.gouv.fr/lolf/4clics/clic1.htm